La paz es obra de la justicia social
Gerencia de Mercadeo  
Ciencias Económicas y Administrativas


Apuntes de Clase  por

Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas


Buscar en este sitio  

El Tablero de Comando (Balanced Scorecard)


ORIGENES
Qué es el Balanced Scorecard
Ante todo hay que anotar, que El Tablero de Comando no es un software, ni una aplicación de hoja electrónica, ni es una herramienta que permite formular estrategias, como tampoco es un instrumento de control, ni un informe periódico de gestión que se presenta a la gerencia. El TC es una herramienta para implementar opciones estratégicas, proceso que exige que los objetivos de esas opciones puedan ser medidos apropiadamente. Esto quiere decir que el punto de partida de la gerencia no es crear un Tablero de Comando, sino definir primero la visión de la empresa y a partir de allí identificar las opciones estratégicas que le permitirán seguir teniendo éxito, ahora y en un futuro previsible.

El Tablero de Comando (TC) es entonces un marco conceptual que ayudará a convertir la visión y la estrategia de una empresa, en mediciones y objetivos tangibles. El TC es un sistema de comunicación, información y aprendizaje. La elaboración de un Tablero de Comando debe originarse en la visión y estrategia de la empresa, para luego entrar a definir los factores críticos necesarios para poder alcanzar el éxito empresarial. Los indicadores de gestión que utiliza el TC le ayudarán a la empresa a medir los objetivos y a definir las áreas críticas en la implementación de la estrategia. El Tablero de Comando debe convertirse en un sistema de medición del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que reflejará los aspectos más importantes de la empresa. El concepto de Tablero de Comando sirve de soporte a la planificación estratégica, pues busca ajustar las acciones de todos los miembros de la organización a los objetivos y a facilitar la ejecución de la estrategia.

El Tablero de Comando (TC) complementa los índices de la gestión financiera que las empresas han venido usando desde hace años, con los índices para medir los impulsores del desempeño futuro. No hay duda que hoy en día tenemos empresas que poseen sistemas de medición del desempeño que incorporan índices tanto financieros como no financieros, pero también es cierto que muchas los usan solamente para el control y seguimiento de las operaciones internas en el corto plazo. Encontramos también que en otras empresas el problema radica con frecuencia, en que la alta gerencia cree de buena fe que tiene una clara comprensión de la estrategia de su organización y que además está convencida que está implementando eficientemente la estrategia de la compañía, cuando la realidad es otra. Cuando la empresa descubre esta situación, surgen unos asuntos críticos que debe afrontar con urgencia y sobre los que debe reflexionar y actuar:


BSC Process
Perspectivas para la Evaluación de la Empresa
Para evaluar la actividad de una empresa, el TC hace hincapié en las relaciones causa y efecto entre activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas perspectivas:


La Perspectiva Financiera
El Tablero de Comando (TC) continua usando los índices financieros tradicionales (ROI, EVA, etc) que representan una síntesis clave del desempeño comercial y gerencial, pero además aporta un conjunto integrado de mediciones que enlazan a los clientes, a los accionistas, al proceso interno, a los empleados y al sistema de desempeño, con el éxito financiero a largo plazo. Los accionistas de la empresa, por ejemplo, esperan que el dinero que invirtieron en ella produzca un rendimiento adecuado. Si no lo logran, es probable que trasladen su dinero a otra empresa o a una inversión más rentable. Con el TC no estamos dejando a un lado la información financiera que tradicionalmente necesita una empresa y que siempre será prioritaria. Pero dado que hoy en día las bases de datos empresariales nos permiten procesar la mayor parte de la información financiera de forma centralizada y automatizada, con el TC podemos lograr un equilibrio entre lo financiero y otras perspectivas importantes, como pueden ser la evaluación del riesgo y la información costo-beneficio.


La Perspectiva del Cliente
La filosofía gerencial contemporánea ha mostrado una creciente comprensión de la importancia para cualquier empresa de enfocarse en el cliente, establecer con él relaciones duraderas y buscar su satisfacción. Las empresas seguirán segmentando los clientes, los mercados y calculando su participación en ellos, pero tendrán que agregar mediciones que incluyan la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y además evaluar los procesos que aplican a los productos o servicios que le ofrecen a los segmentos de clientes. Las relaciones a largo plazo con el cliente son muy importantes, son la base para poder permanecer en un mercado competido y deberían formar parte destacada de la Misión de la empresa. Los clientes esperan recibir durante su relación con la empresa, productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su utilidad corresponda a lo verdaderamente ofrecido. Esta perspectiva tiene que ver con tres proposiciones de valor para el cliente:


La Perspectiva de los procesos empresariales internos
Los procesos de la empresa deben analizarse y evaluarse para conseguir entregarle valor a los clientes. En esta perspectiva se enfatiza en una diferencia fundamental entre el Tablero de Comando (TC) y los sistemas tradicionales de medición del desempeño. En los sistemas tradicionales lo que se busca es hacerle seguimiento a los procesos actuales de la empresa y tratar de mejorarlos. Con el TC lo que surge además es la identificación de procesos enteramente nuevos donde la empresa debe destacarse para lograr sus objetivos financieros y los del cliente. Bajo esta perspectiva las mediciones tienen que ser diseñadas muy cuidadosamente por aquellos que conozcan a fondo los procesos empresariales, tanto aquellos procesos orientados a la misión, como los procesos rutinarios de apoyo. Entre los procesos internos materia de análisis tenemos:


La Perspectiva de la Innovación y del Aprendizaje
La capacidad de la empresa para aprender, innovar y mejorar está ligada directamente a su capacidad de creación de valor. La perspectiva de la innovación y del aprendizaje es el cimiento de toda estrategia y se enfoca en el capital humano y en los activos intangibles de la empresa. Se concentra principalmente en las capacidades y habilidades internas que se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Esta perspectiva busca definir las necesidades de talento humano y desarrollo que necesita una empresa para alcanzar los objetivos propuestos en las otras perspectivas del Tablero de Comando. Los productos y servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario rediseñarlos o disponer de unos nuevos, con mejores y más atractivas características. La capacidad de innovar y mejorar exige el entrenamiento de los empleados y la revisión de las actitudes culturales de la empresa relacionadas tanto con el individuo como con el propio mejoramiento de la organización. En una empresa basada en el conocimiento, la gente es el recurso principal. En las circunstancias actuales de rápidos cambios tecnológicos, se hace indispensable para el empleado ilustrado, mantenerse en una fase continua de aprendizaje. No es raro ver empresas que no parecen estar en capacidad de reclutar nuevo personal calificado o que muestran una clara tendencia a invertir menos en el entrenamiento de sus empleados actuales. Kaplan y Norton enfatizan que "aprender" es algo más que "entrenar", puesto que implica por ejemplo tener dentro de la empresa tutores y orientadores de los empleados, facilitar la comunicación entre ellos para que reciban el apoyo necesario y oportuno tan pronto como lo necesiten para la solución de problemas, e incluir también el empleo de herramientas tecnológicas de comunicación como puede ser un Intranet. Esta perspectiva tiene tres áreas principales:

El cumplimiento de estos cuatro pilares del TC contribuye, en mucho, a que además de los logros financieros, los empleados piensen de una manera diferente, se facilite la transición cultural de la empresa y se logre que la mayoría del recurso humano avance en la misma dirección. Si esto no se logra, el TC no habrá sido cosa distinta que "haber seguido la moda", con un alto costo en dinero, esfuerzo y decepción. Muchas empresas que alardean de usar el TC, usan indicadores que un 75% son financieros. Según los creadores del TC y basándose en un muestreo entre empresas que si tuvieron éxito en la implementación del Tablero de Comando, señalan que los indicadores de gestión deberían tener idealmente esta distribución:

En síntesis, el TC debe manejar indicadores que en un 80% no deben ser financieros. Como la estrategia implica ir de la situación actual a una situación deseada pero incierta, entonces, el camino que tenemos que recorrer no es otra cosa que una hipótesis de causa y efecto, cuyo recorrido tiene tres áreas críticas para la implementación exitosa del Tablero de Comando:


Evolución del Balance Scorecard
El "Balanced Scorecard" ha evolucionado considerablemente desde su origen como marco conceptual de medición de la gestión, y desde entonces, Kaplan y Norton continuaron publicando ampliaciones del concepto a través de varios artículos y cuatro libros adicionales: The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press (2001); Strategy Maps, Harvard Business School Press (2004); Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press (2006); y The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press (2008).

La Primera Generación del Balanced Scorecard

La primera generación de BSC derivada del primer libro de Kaplan y Norton ("The Balanced Scorecard", Harvard Business Press; Primera Edición, Septiembre, 1996), aportó un conjunto de mediciones que sirvieron fundamentalmente para establecer el desempeño de la empresa. Si bien fue cierto que los objetivos estratégicos relacionados con estas mediciones estaban ligados a un nivel más alto enmarcado dentro de las perspectivas denominadas Financiera, Clientes, Proceso, Aprendizaje y Crecimiento, la primera generación de BSC no le exigía a las empresas que hicieran análisis estratégicos ni que examinaran su posición competitiva. La primera generación de BSC se adaptaba mejor a situaciones donde lo que quería la empresa era comunicarle a sus cuadros de mando y a diferentes niveles, las mediciones que iban a ser importantes para avanzar hacia el futuro. Pronto la experiencia señaló que las mediciones por sí solas, sin estar claramente articuladas a una estrategia y sin aporte de liderazgo por parte de la alta gerencia, no eran los catalizadores para crear una cultura orientada hacia un alto desempeño. En 2001, Kaplan y Norton dijeron lo siguiente refiriéndose a su trabajo inicial:

"Hace varios años introducimos el BSC. En esa época pensamos que el BSC se trataba de mediciones pero no de estrategia. Partimos de la premisa que basarse exclusivamente en mediciones financieras dentro de un sistema administrativo era la causa de que las empresas hicieran mal las cosas ….Si las mediciones financieras eran las causante que las empresas hicieran las cosas mal, entonces cuáles deberían ser esas mediciones que las llevaran a hacer las cosas bien. La respuesta que surgió fue obvia. ¡Midamos la estrategia!"

La Segunda Generación del Balanced Scorecard

En esta segunda generación del BSC se buscó incluir la visión estratégica dentro del conjunto de indicadores de gestión. La primera generación de BSC afrontó serias dificultades en su implementación debido a su vaguedad en cuanto al proceso y criterio de selección de los indicadores de gestión y a su agrupamiento dentro de las cuatro perspectivas. Kaplan y Norton pronto reconocieron esta situación e introdujeron el concepto de los "objetivos estratégicos" para esclarecer los objetivos de las metas y se enfocaron también en buscar causalidad entre las mediciones. Ya a mediados de la década de los 1990s se había abierto paso la idea de que establecer nexos estratégicos era un elemento clave en la metodología de diseño del BSC y empezaron a aparecer representaciones gráficas que mostraban los nexos entre los objetivos estratégicos como también las relaciones de causalidad entre objetivos clave dentro de las perspectivas y relacionados con los indicadores financieros. Estos gráficos que inicialmente se denominaron "modelos de conectividad estratégica", más tarde recibieron el nombre de "mapas estratégicos", innovación que Norton y Kaplan consignaron en su segundo libro, "The Strategy Focused Organization" (2001). El impacto de estos cambios logró que el BSC pasara de ser un sistema mejorado de medición a un sistema de administración estratégica.

La Tercera Generación del Balanced Scorecard

En la tercera generación se unificaron los objetivos con los indicadores de gestión, a partir de unas relaciones causa-efecto y se establecieron los mapas estratégicos. A finales de la década de los 1990s se le agregó al BSC otro elemento avanzado de diseño: la "Declaración de Propósito". Inicialmente esta declaración se hacia al final del proceso de diseño y se les pedía a los gerentes involucrados que se imaginaran cuál sería el impacto en la empresa si se lograban los objetivos determinados al inicio del proceso. Aunque este proceso era integrador y ayudaba a encontrar inconsistencias en la configuración de los objetivos escogidos, pronto se dieron cuenta que esta declaración era más útil si se hacía desde el principio del proceso pues era más fácil conceptualizar la estrategia, seleccionar los objetivos estratégicos y elaborar las hipótesis de causalidad, si además se asociaba a una fecha cierta de ejecución en el tiempo y si la declaración se subdividía en varias categorías (Ej. Organización y Cultura Empresarial, Relaciones Externas, Procesos y Capacidad Instalada, Recursos Financieros, etc.). En 2004 Norton y Kaplan dedicaron todo un libro a los Mapas Estratégicos, Strategy Maps, Harvard Business School Press (2004), donde ya con mucha claridad y precisión se indicaba a las empresa como describir los nexos entre los activos intangibles y la creación de valor. En 2006, publicaron "Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies", donde explicaron la aplicación del BSC a nivel de la estrategia de toda la corporación y mostraron como las empresas exitosas lograron desarrollar sinergias poderosas entre sus unidades de negocios, donde antes se presentaba la falta de coordinación, conflictos, pérdida de oportunidades y desempeños medianos, definiendo explicitamente el papel de la casa matriz en el establecimiento, coordinación y supervisión de la estrategia corporativa. En 2008, en su libro "The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", describen un sistema que se desarrolla en diferentes etapas y que permite a las empresas obtener beneficios mensurables mediante una cuidadosa y bien formulada estrategia empresarial. Una de esas etapas consiste en la planeación de la ejecución de la estrategia mediante el uso de los mapas estratégicos y los Tableros de Comando en la identificación y descripción de los nexos de causalidad entre el conjunto de iniciativas estratégicas.

Los componentes clave de una Balanced Scorecard de Tercera Generación son:


Programas Informáticos para los Tableros de Comando
En organizaciones complejas la automatización de los Tableros de Comando permite identificar, administrar e informar sobre los índices de gestión de múltiples Tableros de Control de cada uno de los niveles de la empresa. Mediante programas informáticos las empresas pueden alinear las tácticas con las estrategias mediante la creación de mapas estratégicos, análisis de impacto, diagramas de causa-efecto y otros aspectos del Tablero de Comando. Estos son algunos de los programas informáticos actualmente en uso para automatizar los BSC:

  • IBM
  • Oracle
  • Spider Strategies
  • Corvu
  • Actuate



    Copyright ©3w3search.com
    1998-2015  Legal Notice
    Tabla de
    Contenido