La Participación del Mercado (Market Share) ha sido la manera de distinguir, en proporción a su volumen de ventas, a los jugadores exitosos de los perdedores. En alguna época la MS fue vista como la causa de las utilidades debido a las diferencias en las economías de escala y en las curvas de experiencia. La equivocación está en convertir a un indicador de resultados de gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.

Si la empresa tiene una gran participación en un mercado donde sus ventajas de posición son difíciles de alcanzar por los rivales y el terreno competitivo es estable, podemos confiar más en la participación de mercado (MS) para hacer pronósticos. Pero si el caso es que competimos en un mercado turbulento donde las fuerzas competitivas evolucionan rápidamente, la participación de mercado no garantiza ventajas futuras. Puesto que las ventajas de posición declinan con el tiempo, no es extraño ver como la participación de grandes compañías declinan o convergen hacia el promedio de su industria y contemplar como compañías pequeñas ganan terreno.

Existe otro punto de vista que considera que son las utilidades las creadoras de Market Share. Toma como ejemplo aquellas empresas que durante la etapa temprana del ciclo de vida del producto son éxitosas y adquieren una posición fuerte y defendible. Con las utilidades obtenidas y con las habilidades superiores que adquirieron entrando al mercado de primeros, hicieron inversiones inteligentes que les permitieron crecer más rápido que sus rivales. Por consiguiente, la MS debe verse como el resultado de movimientos estratégicos, como un indicador del éxito alcanzado, pero no como un activo que tenga un valor intrínseco que pueda venderse o comprarse.

La rentabilidad es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas del pasado y que podemos utilizar para mantener o reforzar las ventajas competitivas del futuro. Pero como la rentabilidad es el resultado de acciones que hemos tomado a lo largo de diferentes períodos de tiempo, no puede considerarse como el fiel reflejo de las ventajas actuales. A veces contemplamos empresas que muestran utilidades por encima del promedio de su industria, a costa de cortar las inversiones en las fuentes de ventajas futuras; o empresas que sacrifican utilidades durante un período de tiempo, reduciendo precios para obtener mayor participación en el mercado.

La satisfacción y la lealtad del cliente se han convertido para muchas compañías en sus indicadores de desempeño. Desafortunadamente medir la satisfacción del cliente no es tarea fácil. Es frecuente encontrar que los resultados que arrojó una investigación sobre satisfacción no corresponden después con la conducta que luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compañías prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues ésta no solo nos indica sus patrones de compra, sino también su sensibilidad a los precios y la mejor manera de servirlos a menores costos.

El error de algunas compañías radica en medir la lealtad del cliente en términos de la duración de su permanencia en sus registros, puesto que la antiguedad del cliente no es la clave, sino la continuidad y el crecimiento de sus compras a través de la relación con la empresa.

Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas
La manera como los gerentes ven su posición competitiva es muy importante pues los mercados son complejos, ambiguos y rápidamente cambiantes. La mente del gerente debe seguir un proceso de análisis que le permita interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de acción y actuar. Entre los gerentes encontramos algunos que enfatizan en las capacidades y desempeños internos de sus empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posición y los que buscan un equilibrio en su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto podemos identificar cuatro enfoques que van a incidir en la selección de la estrategia:

Ellos dijeron que podíamos hacer lo que quisieramos con la competencia ...

• La Evaluación de la Ventaja Enfocada hacia los Competidores
  Aquí la empresa se compara con unos pocos competidores previamente seleccionados.Su lema es "vencer al rival". Continuamente están revisando su posición relativa en costos, detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y buscando una ventaja tecnológica sostenible. En todo momento están monitoriando su Market Share y son muy sensibles al tamaño relativo de sus recursos, especialmente a su cobertura en distribución y ventas y en la utilización de su capacidad instalada.

  Generalmente son empresas pertenecientes a industrias concentradas, usuarias intensivas de capital, que están en una situación de estancamiento debido a un crecimiento lento y a que la madurez tecnológica ha reducido la competencia a un juego de suma cero. No es que ignoren a los clientes, sino que los consideran su recompensa por haber superado a sus competidores.

• La Evaluación Enfocada hacia los Clientes
  Estas empresas se comparan basándose más en la satisfacción y en la lealtad de sus clientes que en el Market Share. Elaboran análisis detallados de los beneficios percibidos por el cliente y en su satisfacción relativa para lo cual investigan en los segmentos a los usuarios finales. Estos hallazgos, mas que el juicio colectivo de sus gerentes, lo usan para identificar las acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas.

  Son empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde hay numerosos competidores, cada uno tratando de lograr una posición distintiva en un mercado altamente segmentado como es el de las revistas. Se encuentran también en las industrias intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria, donde es relativamente simple mirar lo que hacen los competidores e imitarlos rápidamente, y donde además todos los jugadores tienen similar costo de fondos; su enfasis está en la calidad de las relaciones con sus clientes.

• La Evaluación Enfocada hacia Si Mismo
  Estas compañías no se comparan directamente con otros competidores. Lo que hacen es que cada año miran el progreso de sus razones de operación. Son empresas fuertemente orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el crecimiento en las ventas es el indicador por excelencia de su desempeño competitivo. Son empresas que podrían sobrevivir si no tienen competidores directos, debido a que tienen una tecnología dominante o una posición de mercado muy bien protegida, o si todos sus competidores se comportan de igual manera y coexisten pacificamente.

• La Evaluación Enfocada hacia el Mercado
  Estas organizaciones se evaluan mediante un enfoque equilibrado de clientes y competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas, basándose solamente en sus capacidades y desempeños internos o solamente evaluándose contra el entorno.