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Gerencia de Mercadeo  
Ciencias Económicas y Administrativas


Apuntes de Clase  por

Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas


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Repensando la Estrategia


El frecuente fracaso en la formulación de estrategia reside en su propia definición, que históricamente ha implicado una victoria de corto plazo sobre los competidores en lugar de ser una visión de largo plazo y de éxito perdurable.

Estratega Individual

Sin lugar a dudas, la competencia por territorios de mercado existentes, como es el enfoque dominante y obsesivo de muchas empresas contemporáneas, tiene dos orígenes históricos principales. El primero se remonta a los orígenes fundamentales de la estrategia corporativa, la guerra. Al mirar la naturaleza intrínseca de la estrategia corporativa vemos que históricamente se ha nutrido de la estrategia militar ("El Arte de la Guerra" de Sun Tzu; "De la Guerra" de Carl von Clausewitz, "Strategy: The Indirect Approach" por B.H. Liddell Hart). Sin embargo e independientemente de su origen militar, surgen entre ellas unos marcados rasgos comunes. La guerra regular se lleva a cabo en un campo de batalla definido por un espacio geográfico limitado, donde el tamaño del territorio físico que existe es constante. Por lo tanto, la estrategia militar está basada en apoderarse de un territorio que ya existe. Hay un ganador y un perdedor. Es un juego de suma cero.

El segundo origen lo encontramos en el impacto causado por el meteórico auge de la economía japonesa durante la década de los 70's y hasta principios de los 80', cuando concurrentemente se dio el lanzamiento de lo que se convirtió en el paradigma en el campo de la estrategia, la "estrategia competitiva" de Porter (1980).

Sin embargo, al estudiar la historia empresarial encontramos que el espacio de mercado de una industria no es constante como los territorios en una guerra y que se pueden crear nuevos territorios.

Retrocedamos al siglo XX y encontraremos la aparición de nuevas tecnologías e industrias desconocidas o incipientes hasta entonces tales como la radio, el cine, el automóvil, la televisión, el radar, la cohetería, las comunicaciones satelitales, la digitalización, la petroquímica, la discográfica, los computadores, el cable óptico, la Internet, la biotecnología, la robótica , los teléfonos celulares, la cámara digital, la video cámara, el CD, el DVD, los laptops inalámbricos, la plataforma del cajero automático (ATM) y los sistemas de posicionamiento global (GPS), para citar solo algunas de las innovaciones más obvias que crearon nuevos territorios de mercado, pero que también eliminaron secciones enteras de varios sectores industriales.

Vislumbremos los próximos 25 años y veremos como la computación, la biotecnología, la genómica y la nanotecnología, seguramente estarán liderando la difusión y las transformaciones tecnológicas más importantes. Pero recordemos la reflexión que hace Kenichi Ohmae: "Cada nueva ola tecnológica tiene sus víctimas: aquellos que no tuvieron la capacidad de cambiar a tiempo."

No hay duda que la estrategia militar ha servido, tanto conceptual como lingüísticamente, como sustrato para la disciplina de la estrategia corporativa. No obstante, a través del tiempo, esta herencia se ha convertido en una trampa que obstaculiza progresos teóricos importantes que podrían mejorar la capacidad de los líderes empresariales para percibir mejor y manejar exitosamente todo el panorama corporativo.

Las tecnologías y los mercados dinámicos de hoy en día han puesto un interrogante sobre la sostenibilidad de la "ventaja competitiva". Los gerentes se ven sometidos a la presión de mejorar la productividad, la calidad y la rapidez, y se han aferrado a herramientas tales como la planeación estratégica, el TQM (Total Quality Management), el benchmarketing, la reingeniería y el Balanced Scorecard. Estas herramientas han contribuido a producir mejoras operativas dramáticas, pero rara vez estos avances se han convertido en una rentabilidad sostenida. Sin embargo, gradualmente estas y otras herramientas han tomado el lugar de la estrategia. A medida que los gerentes presionan para mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez más de posiciones competitivas viables. Michael Porter argumenta que siendo necesaria la efectividad operacional para alcanzar un desempeño superior, esta no es suficiente, puesto que estas técnicas son fáciles de imitar. En contraste, la esencia de la estrategia consiste en escoger una posición única y preciada que esté arraigada en sistemas de actividades que sean mucho más difíciles de igualar.

Lo cierto es que aquellas compañías que creen que herramientas tales como la planeación estratégica y formulación de estrategia son lo mismo, obtienen muy poco valor de su proceso anual de planeación estratégica.

Los altos ejecutivos generalmente coinciden en que la formulación de estrategia es una de las partes más importantes de su trabajo. Como resultado, la mayoría de las empresas invierten cantidades significativas de dinero, tiempo y esfuerzo en un proceso formal anual de planeación estratégica, que típicamente culmina en una serie de revisiones de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios que se hacen con el presidente de la compañía y el equipo de la alta gerencia. Sin embargo, una realidad impactante es que muy pocos ejecutivos piensan que este proceso tan consumidor de tiempo se traduce en un alto desempeño sostenido, y muchos presidentes de empresa se quejan que su proceso de planeación estratégica produce muy pocas ideas y que está más bien cargado de lucha política entre los altos ejecutivos.

Vemos que con frecuencia la revisión anual de estrategia no es otra cosa que una actualización reciclada de las presentaciones del año anterior, donde se corren pocos riesgos presentando nuevas ideas y donde hay esmero en evitar situaciones embarazosas. En lugar de preparar a los ejecutivos para que enfrenten la incertidumbre o sirvan de puntos focales para el pensamiento creativo con respecto a la visión y dirección de la empresa, el proceso de planeación es algo así como un tipo de ritual primitivo tribal. Hay mucha danza, mucho batir de plumas y mucho golpe de tambores, pero nadie sabe exactamente porque se hace, aunque todos tienen la esperanza mística que algo bueno tiene que resultar de todo esto.

Consecuentemente y contrario a lo que muchos creen, un punto de partida clave es aceptar la noción que el proceso de planeación estratégica no está diseñado para crear estrategia y que es equivocado trasladar al contexto corporativo el concepto de estrategia, cuando esta se entiende como la visión de una sola persona o como la concibe un ejército en tiempos de guerra.

Cuando el proceso decisorio está en manos de una sola persona, la estrategia tiene dos características distintivas: la naturaleza exógena del objetivo fundamental y la concentración total del poder en la toma de decisiones. Cuando analizamos el comportamiento personal, consideramos el objetivo fundamental como dependiente de las preferencias personales del sujeto, un aspecto materia de investigación más del campo de los psicólogos que de los estrategas. La implementación de la estrategia individual esta altamente centralizada puesto que la lleva a cabo el agente mismo. La palabra griega equivalente a este tipo de "estrategia" se deriva de Strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general).

En el caso de la estrategia militar durante tiempos de guerra, el objetivo es también exógeno y está predeterminado, bien sea logrando la victoria, o al menos, contando con un poder de disuasión capaz de producir una reacción que conduzca a la rendición del adversario. Su implementación es extremadamente centralizada debido a una rígida cadena de mando que parte del comandante en jefe y se impone hacia abajo aún por medio de la coerción. Pero la estrategia militar clásica está obligada también a adaptarse a las nuevas realidades. Estamos en una nueva era de conflicto caracterizado por una guerra asimétrica, donde los poderes militares dominantes son enfrentados por una amplio rango de adversarios - desde ideologías radicales no ligadas a ningún estado-nación, elementos criminales trasnacionales, hasta naciones parias - que emplean tácticas no convencionales en una guerra ambigua en términos de lugar y tiempo. Hoy, con el fin de responder a estas amenazas, las fuerzas militares y de policía necesitarán emplear todo el espectro de soluciones tecnológicas en coordinación con una nueva gama de habilidades humanas. Estas tendrán que cambiar sus estrategias para enfrentar a un enemigo amorfo, cambiante y letal.

La estrategia corporativa difiere de la estrategia militar y de la individual. Para las empresas, estrategia tiene que ver con el establecimiento de objetivos y cómo alcanzarlos, pero al contrario de lo que hacen tanto el individuo como el militar adepto al concepto de "guerra total", que limitan la estrategia a una sola dimensión, como es establecer los objetivos exógenamente, en las empresas la implementación de la estrategia es una acción colectiva y descentralizada que se fundamenta en la cooperación, en una ligera forma de coerción y no en un proceso centralizado de toma de decisiones.

No obstante el pensamiento influyente en materia de estrategia como el de Kenneth R. Andrews, H. Igor Ansoff, Peter F. Drucker, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, y C.K. Prahalad, junto con brillantes estrategas militares tales como Carl von Clausewitz, B.H. Liddell Hart, y Sun Tzu, la estrategia es todavía una disciplina incipiente en el ámbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable.

Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.

En un ambiente de negocios de incertidumbre y de riesgo creciente, la estrategia es en la empresa de hoy en día el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a la propuesta de enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar.

La disciplina de la estrategia en la administración empresarial es relativamente nueva. Emergió a comienzos de la década de 1960's y fue fuertemente influenciada y estimulada por las experiencias de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces la palabra estrategia ha sido quizá el término más usado y abusado tanto en la literatura como en la práctica de la administración de negocios (Inversión estratégica, empresa estratégica, mercadeo estratégico, fusión estratégica, gerencia estratégica, alianza estratégica, estrategia comercial, estrategia corporativa, estrategia competitiva, etc).

No fue hasta 1980 cuando la publicación de M.Porter, le permitió a los economistas recuperar el campo de la estrategia. Pero esto al final demostró ser una movida en falso. El trabajo de Porter - esencialmente una versión del paradigma estructura - conducta - desempeño de Frederic M. Scherer (1970), profesor emérito de Harvard, pero expresada en un lenguaje más apropiado para la audiencia empresarial, sufrió las limitaciones del material sobre el cual se basaba. Las "cinco fuerzas" de Porter y la cadena de valor son muy útiles para describir la estructura de una industria, pero no aportan luz alguna sobre un asunto estratégico medular: ¿Por qué diferentes empresas, que operan en el mismo entorno, tienen desempeños diferentes?

Actualmente dominan el pensamiento sobre estrategia al menos diez conceptos entrelazados, aunque la mayoría estrechos. Estos abarcan desde las tempranas escuelas de Diseño y Planeación, hasta las escuelas más recientes como las de Aprendizaje, Cultural y Ambiental. Adicionalmente, encontramos muy atrayentes los enfoques de la teoría de la estrategia basada en los recursos de Edith Penrose, y la teoría de la complejidad aplicada a la estrategia corporativa. Mientras que académicos y consultores siguen todavía enfocados en perspectivas estrechas, los gerentes obtendrían mayor provecho si orientaran sus esfuerzos a mirar más bien el panorama total. De hecho, una de las mayores fallas de la gerencia estratégica ocurre, cuando el gerente se aferra y toma como un dogma solo uno de estos criterios.

Lo recomendable es que la formulación de la estrategia corporativa debería ser una combinación de los diferentes enfoques actualmente puestos en práctica: el diseño analítico, la visión intuitiva y el aprendizaje emergente; debería tener en cuenta la transformación pero también la continuidad; tendría que incluir la cognición individual y la interacción social, la cooperación pero también el conflicto; debería incluir primero el análisis y la formulación de estrategia , después la programación e incluir la negociación durante ambos procesos; y todo esto debería hacerse en respuesta a lo que implica las demandas de un entorno cada vez más exigente.

Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo en un foro europeo sobre estrategia: "La planeación estratégica y de asignación de recursos tradicional funciona muy bien en áreas de mucha certeza; pero en situaciones de incertidumbre - cuando los modelos no son claros, el entorno competitivo es cambiante y eventos y tecnologías demoledoras crean nuevos retos - es necesario reinventar la organización constantemente, evitando el trauma de sufrir un cataclismo extremo. Los líderes necesitan aún establecer temas, metas, identificar prioridades y evaluar resultados, iniciar nuevos proyectos y consolidar otros. Pero en lugar de basarse en un guión, como en el teatro, empoderan a los actores para que inventen respuestas positivas a circunstancias cambiantes. Y la otra gran lección de la historia reciente, es que definitivamente las circunstancias cambian y que ninguna estrategia dura para siempre."

John Kay, destacado economista británico, profesor de la London Business School y de la Universidad de Oxford, dice en sus columnas publicadas en el Financial Times: "¿Entonces qué es realmente la estrategia? La estrategia no es planeación, ni visualización, ni presupuestación - todos estos son vestigios de la creencia que uno puede controlar el futuro gracias a una intuición y a un don superior. El campo moderno de la estrategia corporativa es un conjunto de técnicas analíticas para comprender mejor y así influenciar la posición de una empresa en su terreno competitivo actual o potencial.

La estrategia, como la he definido, dice John Kay, es una materia de aplicación más que una disciplina - como decir la geriatría que depende de disciplinas como la farmacología y la biología celular - siendo entonces obvio, que las disciplinas que dan fundamento a la estrategia son la economía y la sociología organizacional. Sin embargo aún, así no es como la materia se desarrolla en la práctica.

Mucho de la sociología organizacional de la década de los 60's se interesó en asuntos estratégicos. La obra magistral de Alfred D. Chandler "Estrategia y Estructura", o el trabajo empírico de Tom Burns y G. M. Stalker, enfocaron directamente las relaciones entre la forma organizacional y el entorno tecnológico y de mercado. Pero la sociología académica estuvo largo tiempo en manos hostiles al verdadero concepto de la empresa capitalista. La materia se sumergió en la abstracción y se apartó cada vez más de las preocupaciones del día a día de los negocios.

Cuando el contenido de la estrategia se planteó hace treinta y seis años, la economía industrial estaba dominada por el paradigma estructura -conducta - desempeño de Scherer, que enfatizaba como la estructura del mercado - el número de competidores y el grado de rivalidad entre ellos - era la principal influencia sobre la conducta de una empresa. La estructura del mercado estaba parcialmente determinada por condiciones externas de oferta y demanda y parcialmente, (a menos que intervinieran los organismos antimonopolio), por los intentos de las empresas para influir en la intensidad de la competencia.

Esta era una forma de mirar los mercados con la óptica de la política pública y no con la de la política empresarial. Era correcto ver la política pública como algo que tenía poca relevancia para los problemas básicos de estrategia corporativa. Para ésta, ignorar las características internas de las empresas era algo obvio y explícito. Mientras que algunas de las herramientas estratégicas desarrolladas por los consultores en la década de los 1970's - como la curva de experiencia y la matriz de portafolio - podrían ventajosamente haber tenido una fundamentación en la economía, en la práctica la teoría microeconómica fue ignorada por largo tiempo.

Los asuntos estratégicos que enfrenta la empresa se pueden clasificar en dos grupos, agrega Kay. La estrategia corporativa es la que responde a la pregunta "¿En qué mercados estamos o queremos estar?" y la estrategia comercial o estrategia competitiva nos indica cuál es la posición de la compañía en esos mercados en relación con sus competidores.

Esto quiere decir que el propósito de la estrategia corporativa consiste en acoplar las capacidades de la empresa con el ambiente externo que enfrenta. La primera etapa en la formulación de estrategia es determinar cuáles son estas capacidades. Las empresas solo pueden agregar valor si pueden hacer en el mercado algo que los demás no puedan fácilmente copiar. Por lo tanto la corporación exitosa generalmente se construye alrededor de hacer no más de una o dos cosas donde sea única. A veces estas capacidades distintivas están basadas en la innovación, otras veces en la reputación - con los clientes, con los provedores o en el mercado laboral. Otras veces estas capacidades distintivas están basadas en la estructura de relaciones de la empresa, en su arquitectura, tanto hacia el interior de la firma como hacia afuera. Cuando usted haya analizado sus capacidades distintivas, usted estará en capacidad de identificar aquellos mercados donde puede agregar valor y aquellos donde no puede.

Y este análisis tiende a crear también un marco de referencia para las unidades estratégicas de negocios. ¿Debería posicionarse detrás o delante de sus principales competidores? Esta es otra pregunta cuya respuesta depende de sus capacidades distintivas. ¿Cómo va a responder a las iniciativas de sus competidores? ¿Con precio, con mercadeo, con innovación en los productos ó en los servicios? La respuesta a estas preguntas se basa parcialmente en que se diferencia usted exactamente de sus competidores - capacidades distintivas de nuevo - y parcialmente en el creciente número de recursos disponibles para comprender las interacciones entre pequeños grupos de competidores.

Hay más vacuidad acerca de la estrategia que en cualquier otro tópico en los negocios contemporáneos. Pero hay un asunto real, y es que la estrategia es un asunto real para la empresa. Y puesto que la estrategia está basada en las capacidades distintivas, por consiguiente no existen estrategias genéricas.


Lecturas Adicionales
La Estrategia del Océano Azul W. Chan Kim y R. Mauborgne
Harvard Business Review on Corporate Strategy D.J. Collis, C. A. Montgomery, M. Goold, y A. Campbell
De la Guerra Carl Von Clausewitz
El Arte de la Guerra Sun Tzu




 


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