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Gerencia de Mercadeo  
Ciencias Económicas y Administrativas


Apuntes de Clase  por

Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas


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Las Escuelas de Estrategia Corporativa


¿No era la formulación de estrategia un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su círculo más cercano? Tal vez fue así en una época, pero no hoy en día.

¿dónde está el negocio?

Durante años los estudiantes de las escuelas de administración y sus profesores, han argumentado con vehemencia alrededor del estudio de casos. Fue un lugar común estudiar el ocaso de los ferrocarriles que creyeron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte, y cómo su orientación era hacia el producto y no hacia los clientes. Abundaban las referencias a los movimientos estratégicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante de Honda en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razón del éxito de su automóvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeño los casos de la General Foods, IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los estudiantes terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se veían metidos en sus trincheras, la tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los problemas del día a día. Al fin y al cabo, decían, ¿no era la formulación de estrategia un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su círculo más cercano?

Talvez fue así en una época, pero no hoy en día. Hoy las empresas de avanzada lanzan programas participativos de planeación estratégica que involucran a miles de empleados. Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a escuchar "nuevas voces" -gerentes jóvenes y nuevos empleados- en el proceso de formular estrategia.

Los profesores de Estrategia y de Teoría de la Organización, han acostumbrado hacer una separación entre el contenido y el proceso en los enfoques sobre estrategia. Mientras que el contenido de la estrategia usualmente tiene que ver con la relación existente entre posiciones estratégicas y el desempeño de la empresa, la investigación clásica sobre el proceso estratégico se ha enfocado ante todo en cómo las empresas se ubican a sí mismas en esas posiciones. Por lo tanto, una critica fundamental que se hace a la investigación sobre el contenido de la estrategia, es que no dice cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas y que por lo tanto es de poco valor para la gerencia. No debe sorprendernos tampoco, que la investigación sobre el proceso estratégico haya sido también criticada por describir cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas, pero sin tener en cuenta el valor de las posiciones estratégicas alcanzadas por la empresa.

Mientras tanto, las investigaciones más recientes sobre investigación en estrategia y organizaciones, han comenzado a disipar la separación existente entre contenido y proceso. Hoy en día hay un marcado interés en los enfoques evolucionistas orientados hacia la adaptación organizacional, las teorías sobre las capacidades dinámicas, los modelos complejos, la teoría del diseño, el emprendimiento y la innovación estratégica, lo que nos está diciendo que la práctica de hacer una simple distinción entre el contenido y el proceso de la estrategia se está volviendo obsoleta.

Pero si los gerentes no le pueden sacar el cuerpo a la formulación de estrategia, sí pueden sentirse sobrecogidos por ella. Las teorías académicas han proliferado enormemente desde la década de los 60's. Basándonos en la clasificación de Mintzbeg, vamos a dar un vistazo general a los modelos de pensamiento sobre estrategia corporativa, enfocado solamente a las ideas fundamentales. Pero cuando estemos en la práctica diaria, cada quién tendrá que comenzar por alguna parte, y una manera útil de hacerlo es contestando los interrogantes que enfrentaría cualquier estratega corporativo a tres preguntas decisivas: ¿En que negocio debemos estar?, que se enfoca hacia el mundo exterior. ¿Cuáles son nuestras capacidades distintivas? que se orienta hacia el interior de la empresa. ¿Existe una buena articulación entre nuestra posición en el mercado y nuestras capacidades distintivas? Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarnos a iniciar la evaluación de las opciones estratégicas de la empresa.

Clasificación de las Escuelas
A mediados de la década de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en darle una fisonomía propia a la disciplina de la gerencia estratégica. Sin embargo, muy difícilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prácticamente todas las actuales líneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia estratégica, no han sido construidas exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son actualmente inconsistentes con las escuelas de "diseño" y "planeación", asociadas respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff, y consideradas en diferentes clasificaciones como la perspectiva clásica. Es evidente que los distintos teóricos de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y aún modelos enteros del trabajo escrito de otros autores.

Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasificó los diferentes tipos de formulación de estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas están agrupadas en tres categorías. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o normativas. Estas son las de Diseño, la de Planeación y la de Posicionamiento. El segundo grupo está conformado por seis escuelas cuyo principal énfasis es más en cómo se formula la estrategia, que en prescribir planes o posicionamientos óptimos. Estas seis escuelas son la de Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje, la del Poder, la Cultural y la Ambiental. El tercer grupo está conformado por una sola escuela, la de Configuración o Transformación, que es un híbrido de todas las anteriores, organizada en etapas, ciclos de vida organizacionales o "episodios".

La contribución característica de cada escuela es con frecuencia el resultado de una clara elección con respecto al enfoque y los supuestos acerca del contenido, el proceso y el contexto de la formación de estrategia. La contribución distintiva de cada escuela también se puede relacionar con sus raíces en una disciplina básica específica del conocimiento.

La Escuela de Diseño
Es una escuela prescriptita que ve la formulación de estrategia como un proceso de concepción. Su proponente primigenio fue Phillip Selznick (1957), para luego recibir el impulso de Kenneth Andrews (1965) con la introducción del análisis DOFA (En inglés SWOT). El punto de vista original de esta escuela ve la formulación de estrategia como la manera de lograr el ajuste esencial entre las fortalezas y debilidades internas de la corporación, con las oportunidades y amenazas externas (ver Análisis DOFA). La alta gerencia formula estrategias simples y claras producto de un proceso concienzudo de deliberación - que no es ni formalmente analítico ni informalmente intuitivo - que luego las comunica a los responsables de las unidades de negocios para que las implementen. Este fue el punto de vista dominante en el proceso de estrategia por lo menos hasta la década de los 70's y produjo gran impacto tanto en la enseñanza como en la práctica administrativa. La academia, bajo la influencia de esta escuela, y especialmente Harvard, popularizó el estudio de casos. Esta escuela no tiene raíces en una disciplina básica. Usa la arquitectura solamente como una metáfora. Hoy se la considera como estática ante una era de rápidos cambios.

La Escuela de Planeación
Es una escuela prescriptiva que enfoca la formulación de estrategia como un proceso formal. Su principal proponente fue Igor Ansoff (1965). Tiene algunos nexos con la planeación urbana, la teoría de sistemas y la cibernética. Su norma era programar en lugar de formular estrategia. Esta escuela creció paralelamente con la Escuela de Diseño. Pero la Escuela de Planeación que predominó desde mediados de la década de los 70's y que en los 80's se pensó que había llegado a su fin, continuó teniendo una influencia importante hasta hoy en día. La Escuela de Planeación refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseño pero con una excepción significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se podía descomponer en distintas etapas, se le podía hacer seguimiento con listas de chequeo y se apoyaba en técnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver con objetivos, presupuestos, programas y planes operativos). Esto significó que los planificadores de los departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta gerencia, convirtiéndose en los actores clave durante el proceso. Hoy en día, muchas compañías obtienen muy poco de su proceso anual de planeación estratégica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se va haciendo durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los denominados "accidentes creativos". Ha sido muy popular, especialmente en Estados Unidos y Francia, entre gerentes profesionales, MBA's, expertos especialmente del área financiera, consultores, y también entre entidades del sector público.

La Escuela de Posicionamiento
Esta es una escuela prescriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso analítico. Sus disciplinas de origen son la Economía y la Historia Militar. También un antecedente conceptual se encuentra en los trabajos de Frederic M. Scherer (1970). Constituyó el punto de vista dominante en la formulación de estrategia en la década de los 80's. A esta escuela le dio un ímpetu muy especial, Michael Porter (1980,1985), profesor de Harvard, cuyos conceptos fueron reforzados luego por trabajos académicos incipientes sobre posicionamiento estratégico y por prácticas de consultoría, todo esto precedido por una extensa literatura sobre estrategia militar, como la formulada por Sun Tzu, en su obra "El Arte de Guerra", escrito en 460 a.C. Bajo este punto de vista la estrategia se reduce a posiciones genéricas seleccionadas después de seguir un patrón formal de análisis, aplicado a situaciones de las industrias. Por lo tanto los planificadores se volvieron analistas. Esta escuela fue muy lucrativa tanto para consultores como académicos, quienes a partir de datos básicos, promovieron sus "verdades científicas" entre las empresas y en la prensa. Esta literatura creció en todas las direcciones e incluyó la Cadena de Valor, los grupos estratégicos, la Teoría de Juegos y otras ideas, pero siempre aderezada con su particular jerga.

La pregunta ¿En qué negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los teóricos de esta escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales tales como el análisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas lecheras, perros, estrellas y signos de interrogación), conocida también como la matriz de crecimiento - participación. Sin lugar a dudas esta escuela alcanzó su cenit con el enfoque de "posicionamiento" de Porter. El famoso modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter le aportaron a los estrategas un marco de referencia para el análisis de una industria y a cartografiar una posición estratégica defendible. Porter abrió el camino a partir de su libro seminal "Estrategia Competitiva" que establecía tres estrategias genéricas. Pero este libro fue publicado en 1980 cuando las industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy, autores como Gary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los líderes empresariales a mirar más allá de sus negocios tradicionales y enfocarse en los puntos a lo largo de la cadena de valor donde van a encontrar cómo lograr hacer utilidades.

La Escuela de Emprendimiento
Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso visionario. Sus principales proponentes fueron J.A. Schumpeter (1950), A.H.Cole (1959) y otros economistas. Los primeros escritos al respecto surgieron en el campo de la Economía. En varios enfoques económicos sobre el emprendimiento, se identifican dentro de esta escuela tres tendencias: la enfocada al riesgo, la enfocada a la innovación y aquella enfocada hacia la creación de nuevas empresas. Schumpeter, por ejemplo, asoció el emprendimiento con la innovación. Aunque muy parecida a la Escuela de Diseño, la Escuela de Emprendimiento centró el proceso de formulación de estrategia en el presidente de la corporación (CEO), pero a diferencia de la Escuela de Diseño y en contraste con la Escuela de Planeación, fundamentó el proceso de formulación de estrategia en los misterios de la intuición del líder. Esto movió la formulación de estrategia de los diseños, planes o posiciones precisas, a "visiones" o perspectivas vagas, que eran generalmente expresadas a través de metáforas. La idea se aplicó a contextos particulares -nuevas empresas, empresas orientadas a nichos, sociedades industriales distintas de las sociedades por acciones y a empresas que requerían de un completo rediseño y donde el común denominador era que cada organización requería tener un líder visionario. Esta escuela ha sido muy popular en América Latina y en la emergente economía China.

La Escuela Cognoscitiva
Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso mental. Sus principales proponentes fueron Simon (1947) y March y Simon (1958). Su disciplina básica de origen es la Psicología Cognoscitiva (Estudia como la gente percibe, interpreta, almacena y recupera información. Los psicólogos cognoscitivos creen que los procesos mentales pueden estudiarse con técnicas científicas. Crearon conceptos como el de "Inteligencia Artificial"). Desde hace un buen tiempo en el campo académico ha habido interés en establecer el origen de las estrategias como proceso mental. Si las estrategias que se desarrollan en la mente de la gente se expresan como marcos, modelos o mapas, ¿cómo se podrían entender estos procesos mentales? Particularmente en la década de los 80's y hasta nuestros días, la investigación ha crecido de manera sostenida en identificar las variables cognitivas en la formulación de estrategia y en la cognición en el procesamiento de información. Mientras tanto, una nueva rama de esta escuela adoptó una perspectiva más constructivista o de interpretación más subjetiva del proceso de estrategia: que la cognición se usa para construir estrategias como interpretaciones creativas, en lugar de simplemente cartografiar la realidad de alguna manera más o menos objetiva. La crítica considera que tiene un enfoque demasiado subjetivo para la formulación de estrategia ya que todo reside en la cabeza del estratega.

La Escuela de Aprendizaje
Es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso emergente. La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es impredecible y el conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn (1980), Prahalad y Hamel (1990). No se origina en una disciplina básica específica. Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teoría del aprendizaje de la Psicología y la Educación o con la teoría del caos de las Matemáticas. De todas las escuelas descriptivas, la Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia confiable que cuestiona a las omnipresentes escuelas prescriptivas. Remontándose al trabajo inicial sobre el incrementalismo, así como también a las concepciones como "empresas de riesgo", "estrategia emergente" y "sentido común retrospectivo", dio origen a un modelo de formulación de estrategia distinto al de las primeras escuelas. Para esta escuela el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como si fueran claras visiones o planes. Por lo tanto la estrategias deben emerger en pequeños pasos a medida que una organización se adapta o "aprende". Por consiguiente, bajo este punto de vista las estrategias son emergentes, los estrategas se pueden encontrar a lo largo de la organización y las llamadas formulación e implementación de la estrategia se conjugan. La critica considera que el proceso de formulación de estrategia promulgado por esta escuela es más bien caótico, impredecible y más orientado al proceso que a los resultados.

La Escuela del Poder
Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulación de estrategia como un proceso de negociación bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organización o por las empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo. Sus principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik (1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina básica de origen es la Ciencia Política. Esta es una escuela relativamente pequeña pero un tanto diferente que ha enfocado la formulación de estrategia de dos maneras. El poder a nivel Micro, que ve la formulación de estrategia dentro de la organización como algo esencialmente político, como un proceso que implica negociación, persuasión y confrontación entre los diferentes actores al interior de la empresa. El poder a nivel Macro, que concibe la organización con una entidad que usa su poder sobre otros a través de alianzas, riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar estrategias "colectivas" a favor de sus propios intereses. La crítica considera que está muy enfocada, durante el proceso de implementación de la estrategia, al conflicto de intereses entre los actores externos involucrados con la empresa.

La Escuela Cultural
Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso colectivo que tiene sus raíces en la cultura de la organización. Por lo tanto el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Sus principales proponentes han sido E. Rhenman (1973) y R. Normann (1977). La Antropología es su disciplina básica de origen. Al contrario de lo que hace la Escuela del Poder que se enfoca en su propio interés y en la fragmentación, esta escuela se enfoca en el interés común y en la integración. Su teoría se concentra en explicar la influencia de la cultura empresarial en desestimular cambios estratégicos significativos debido a que prefiere la consistencia, lo estable. La cultura empresarial fue un tema álgido tanto en Estados Unidos como en Europa causado por el impacto de la gerencia Japonesa que alcanzó su punto máximo en 1980 y fue cuando se hizo claro, que la ventaja estratégica podía ser la resultante de factores culturales únicos y difíciles de imitar que tuviera una organización. La crítica a esta escuela se orienta a que no contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe ser radical.

La Escuela Ambiental
Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso reactivo donde la iniciativa no depende de la organización sino en su contexto externo. Por lo tanto, el objetivo es entender las presiones a que están sometidas las organizaciones. Sus principales proponentes han sido Hannan y Freeman (1977), Pugh, Hickson, Hinings, y Turner (1968). Su disciplina básica de origen es la Biología. Mientras otras escuelas consideran el entorno como un factor, la escuela ambiental lo ve como el actor, como la fuerza controladora. La Escuela Ambiental merece atención por la luz que arroja sobre las presiones que provienen del entorno. Entre sus teorías más destacadas están la "teoría de la contingencia", que considera cuáles son las respuestas que puede esperar una organización cuando se enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teoría poblacional", que establece unos límites poco flexibles a la selección de opciones estratégicas, convirtiéndo esta última en una hipótesis nada realista.

La Escuela Figurativa
Es una escuela híbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas anteriores y ve la formulación de estrategia como un proceso de transformación. Sus principales proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979), Miller y Friesen (1984). Su disciplina básica de origen es la Historia. Para esta escuela la formulación de estrategia es un proceso que permite transformar la organización de un tipo de estructura de toma de decisiones, a otro. Las estrategias son estables hasta que las circunstancias (tal vez internas o aún escogidas) exigen la adopción de una nueva estrategia. Una organización, en diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los conceptos de cualquiera de las otras escuelas. Actualmente es una escuela muy en boga en la práctica y que se nutre de una literatura extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela buscan ser integradores y agrupar los diferentes elementos de la estrategia: el proceso, el contenido, las estructuras organizacionales y sus contextos, en distintas etapas o episodios del ciclo de vida de la empresa. Esta escuela está polarizada entre dos enfoques que bien pueden favorecer el cambio radical o el incremental en las organizaciones.


Lecturas Adicionales
Safari por la Estrategia H. Mintzberg
Strategy Bites Back H. Mintzberg
Foundations of Corporate Success John Kay
Economics of Strategy D. Besanko




 


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