Gerencia de Mercadeo - El Mercadeo como Estrategia Corporativa

	Gerencia de Mercadeo Ciencias Económicas y Administrativas Apuntes de Clase por Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas
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El Mercadeo como Estrategia Corporativa

En la década de los 50's
A mediados de la década de los 50`s, los cursos universitarios sobre Gerencia de Mercadeo empezaron a proliferar rápidamente. En esa época, la Gerencia de Mercadeo implicaba la integración de las actividades de mercadeo dentro de un silo organizacional donde se ejercían funciones especializadas. La tendencia del pensamiento de ese entonces mostraba ya un viraje, del método descriptivo y cualitativo imperante en la materia durante la primera mitad del siglo XX, a un énfasis en la definición de principios y en la utilización de la estadística y otra información numérica como parte del proceso decisorio. Aunque el Mercadeo se concebía básicamente como un campo de la Economía, empezó a incorporar los recientes progresos logrados en aquel entonces por las ciencias del comportamiento. Los académicos discutían si Mercadeo era un arte o una ciencia. En 1962 los profesores T.N. Beckman y W.R. Davison de la Ohio State University, se quejaban, que aunque desde finales de los años 40`s se venía llevando a cabo una considerable discusión sobre la naturaleza del Mercadeo y se reconocía la existencia de unos principios, todavía existía la carencia de un enfoque teórico sólido.

De la primera a la undécima edición del libro de P. Kotler
En 1967 el profesor P. Kotler publicó la primera edición de su libro, Marketing Management (Gerencia de Mercadeo). Hoy en el prólogo de la undécima edición del mismo publicada en junio de 2004, el profesor Kotler declara que esa primera edición, es hoy una antiguedad y que muchas cosas han cambiado desde que la escribió. Kotler agrega además: "En ella introduje el concepto que las compañías debían estar orientadas al consumidor y al mercado, pero no contiene las dinámicas del terreno competitivo de hoy en día. No había ninguna mención a segmentación, mercado-meta, ni a posicionamiento. La Internet no existía, como tampoco, por ejemplo, las tarjetas debito, las tarjetas inteligentes, los teléfonos celulares, los asistentes personales digitales, la hipercompetencia, los ciberconsumidores, el valor del cliente, el análisis del valor del cliente, la administración de las relaciones con el cliente, la transparencia en precios, las redes de valor, los canales híbridos, la administración de la cadena de suministro, el mercadeo viral, las comunicaciones integradas de mercadeo, ni el mercadeo móvil."

Estrategia de mercadeo

Mis ventas también están en 7 dígitos
pero... uhhh.. los tres primeros dígitos
están todavía en ceros...

En el mismo prólogo citado anteriormente, el profesor Kotler dice más adelante: "A medida que cambian los mercados, así debe hacerlo Mercadeo. Mercadeo dejó de ser un departamento de la empresa a cargo de un número limitado de tareas: publicidad, correo directo, directrices de ventas, servicio al cliente. Mercadeo debe ser un propósito de toda la empresa que debe liderar la visión de la compañía, su misión y su planeamiento estratégico. Mercadeo tiene que ver con las decisiones que la empresa tiene que tomar sobre a quienes quiere tener como clientes, qué necesidades debe satisfacer, qué productos y servicios debe ofrecer, qué precios debe determinar, qué comunicaciones debe enviar, qué canales de distribución debe usar y qué alianzas debe desarrollar."

Nirmalya Kumar de la London Business School
Hoy ha surgido también otra voz autorizada. Es la de Nirmalya Kumar, Profesor de Mercadeo de la London Business School y anteriormente de la Escuela de Negocios de Harvard, del IMD de Suiza y de la Northwestern University, autor del libro, Marketing as Strategy: Understanding the CEO's Agenda for Driving Growth and Innovation (El Mercadeo como estrategia: Entendiendo la agenda del Presidente Ejecutivo hacia el crecimiento y la innovación), publicado por la Harvard Business School Press en abril de 2004, quien dice cosas como éstas en una entrevista concedida a Manda Salls (MS), y publicada entre otros por PricewaterhouseCoopers, en donde Kumar destaca cómo los ejecutivos de Mercadeo tienen la responsabilidad de cambiar la percepción que existe sobre ellos de operar solamente a nivel táctico, y de convertirse en líderes de iniciativas que abarquen toda la empresa y conduzcan a entregarle valor a los clientes:

MS: Usted ha hecho la observación que los ejecutivos de Mercadeo con frecuencia (y cada vez más), son tratados como ejecutores de una función en vez de formar parte del equipo estratégico. ¿Por qué está sucediendo esto? ¿Será que los Presidentes Ejecutivos perdieron la fe en sus ejecutivos de Mercadeo?

Kumar: "Los Presidentes Ejecutivos han perdido la fe en Mercadeo principalmente por dos razones. La primera, es que los accionistas y los analistas están presionando a las corporaciones y a sus Presidentes Ejecutivos para que se aparten de buscar objetivos de ingresos y utilidades a corto plazo. Los Presidentes Ejecutivos no están seguros de la rentabilidad de los gastos de Mercadeo y los ejecutivos de Mercadeo han adquirido la reputación de formar parte de una función generadora de gastos en lugar de constituir parte de una función generadora de ahorros y utilidades. La creencia es que si una persona de finanzas gerencia una marca, probablemente invertirá más tiempo en determinar cuánto debe gastar para mantenerla y en cómo medir los efectos de esos gastos, mientras que los de Mercadeo solamente pedirían más dinero. Las iniciativas de Mercadeo deben demostrar sustancialmente sus efectos en los ingresos y utilidades para que realmente llamen la atención del Presidente Ejecutivo."

"La segunda, es que los ejecutivos de Mercadeo con mucha frecuencia son vistos como especialistas y tácticos que hablan de las "4 P`s" (producto, plaza, precio y promoción) en lugar de ser vistos como estrategas que ayudan al Presidente Ejecutivo a liderar iniciativas que abarquen toda la empresa y que tengan un impacto estratégico en las funciones cruzadas y en las utilidades. Debido a su especialización, Mercadeo no puede aspirar a liderar los proyectos más importantes de trasformación organizacional que impliquen equipos multinacionales de funciones cruzadas auspiciados por el Presidente Ejecutivo."

"Otras funciones han tenido un mejor papel en las iniciativas de transformación organizacional como por ejemplo la Gerencia Total de la Calidad (TQM) y la reingeniería lideradas por los de Operaciones; la del Valor Económico Agregado (EVA) y las fusiones y adquisiciones lideradas por los de Finanzas o la del Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC) liderado por los de Contabilidad. El resultado es que uno está encontrando con más frecuencia en las empresas los cargos de Vicepresidente de Operaciones, Vicepresidente Financiero y Vicepresidente de Tecnología, que el de Vicepresidente de Mercadeo."

MS:¿Cómo pueden los ejecutivos de Mercadeo comenzar a mejorar su valor para la empresa? ¿Será que los ejecutivos de Mercadeo se están quedando cortos en venderse a si mismos?

Kumar: "Según lo anteriormente expuesto, para mejorar su valor para la empresa, los ejecutivos de Mercadeo deben involucrarse con el Presidente Ejecutivo y con la alta gerencia en enfrentar los dos retos que afrontan todas las compañías en el terreno competitivo: aumentar la lealtad del cliente y disminuír la presión para reducir precios. Para lograrlo, las empresas están buscando iniciativas relacionadas de crecimiento tales como expandirse a nuevos y crecientes canales de distribución, vender soluciones en vez de productos y buscar innovaciones radicales en vez de incrementales."

"Los ejecutivos de Mercadeo tienen las habilidades para conducir esas iniciativas siempre y cuando estén dispuestos a asumir un papel de liderazgo y adopten una manera de pensar más orientada a las funciones cruzadas. Ninguna de estas iniciativas puede implementarse exitosamente por la función de Mercadeo si éste actúa aisladamente."

Las reflexiones anteriores confirman lo que ya es toda una percepción generalizada: el viejo mundo del Mercadeo simplemente se quedó corto y se necesitan nuevos enfoques para que una empresa tenga éxito y logre mantenerse en el mercado. Las fuerzas conductoras dominantes que produjeron este cambio, han sido las transformaciones dramáticas que estamos experimentando en los mercados mundiales, en la disponibilidad de la información. Es consecuencia también de los avances tecnológicos en diferentes campos tales como los de la tecnología de la información, las comunicaciones y el transporte y del poder creciente de los consumidores. Mientras que en la década de los 80`s los cambios significativos que se dieron en Mercadeo, fundamentalmente fueron en la forma en que las empresas comercializaban sus productos y servicios, a partir de los últimos años de la década de los 90`s se empezaron a producir innumerables cambios en la concepción y en el ejercicio del Mercadeo:

La Internet ha multiplicado el número de maneras de comprar de los consumidores y de vender de las compañías, y ha transformado la manera como las empresas realizan sus negocios.
Las empresas enfrentan a competidores provenientes de un número creciente de países, quienes ofrecen precios bajos e igual calidad por sus productos y servicios.
Estamos presenciando el declive precipitado de la efectividad de los medios masivos de publicidad como resultado de la proliferación de los canales de comunicación.
Las empresas están tratando de reducir sus fuerzas de ventas y más bien incentivar a sus clientes para que usen canales de bajo costo.
Todas las industrias están experimentando una hipercompetencia que presiona a la reducción de precios. Los márgenes de las empresas se han reducido considerablemente y el poder está claramente pasando a los consumidores.
Las empresas están cambiando su enfoque basado en la gerencia de portafolios de productos por el de la gerencia de portafolios de clientes.
El enfoque de hoy de las empresas está en la Gerencia de las Relaciones con el Cliente (CRM). Las compañías reconocen la ventaja de retener y desarrollar a sus clientes actuales en lugar de salir a buscar los de la competencia.
Las empresas están construyendo bases de datos de los clientes individuales de tal manera que puedan comprenderlos mejor, dialogar con ellos y presentarles ofertas y mensajes personalizados.
Las empresas están cambiando el concepto que su objetivo es venderle productos a los clientes por el de suministrarles soluciones.
Las empresas están produciendo menos bienes y servicios estandarizados y recurriendo más a la producción bajo pedido y condiciones particulares.
Las empresas están pasando de las adquisiciones de marcas a la racionalización de las marcas y a su manejo como un activo.
Las empresas están eliminando canales de distribución decadentes y reemplazándolos por nuevos y crecientes canales alternativos.
Las empresas están cambiando la suposición que la manera de incrementar utilidades es reduciendo costos, y en su lugar, están aprendiendo a concentrarse más en incrementar el valor agregado.
Las empresas están aprendiendo a administrar portafolios de innovación que permitan mantener una visión más racional en la asignación de recursos tanto para las innovaciones radicales como para las incrementales.

Conclusión
Aunque Mercadeo como función especializada de silo ha perdido su sustrato, la importancia de Mercadeo como un conjunto coherente de pensamiento enfocado hacia el cliente y el mercado, ha ganado preponderancia a través de toda la organización. El futuro de los ejecutivos de Mercadeo dependerá de si son capaces de cambiar su papel de implementadores de las funciones tradicionales de Mercadeo, por el de coordinadores estratégicos de iniciativas que abarquen a toda la empresa y que conduzcan a entregar valor a los clientes.

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